– PARA LIDERANÇA
O franchising costuma ser vendido como um modelo pronto, escalável e previsível. Mas quem vive a operação no dia a dia sabe: crescer em franquias exige muito mais do que replicar processos. Exige liderança, visão de negócio, humildade e, sobretudo, gente bem treinada.
A trajetória de Nadeem Bajwa, CEO e cofundador do BAJCO Group, é um retrato fiel dessa realidade — e um exemplo para franqueados e multifranqueados que desejam crescer de forma sustentável.
Nascido no Paquistão, Nadeem chegou aos Estados Unidos em 1991 para estudar. Seu primeiro emprego foi lavando pratos. Depois veio o trabalho como entregador de pizza. E foi ali, na operação, que ele encontrou algo que poderia ser seu futuro: simplicidade de modelo, clareza de processo e potencial de crescimento.
Mesmo formado em gestão, marketing e contabilidade, Nadeem percebeu que nenhum emprego corporativo pagaria mais — nem ofereceria mais autonomia — do que construir o próprio negócio. Em 2002, ao lado dos irmãos, abriu sua primeira unidade da Papa John’s, levantando US$ 150 mil, comprando equipamentos usados e colocando a mão na massa.
Mas a virada de chave não foi imediata.
Operar uma unidade não é o mesmo que gerir um negócio
O primeiro grande erro veio rápido. Na ânsia de bater metas, Nadeem investiu pesado em marketing e contratou dezenas de funcionários — sem estruturar o treinamento. O resultado foi caótico: loja fechada em pleno horário de pico, equipe indo embora no meio do turno e clientes frustrados.
A lição foi dura, mas definitiva: marca forte não compensa gente despreparada.
A recuperação veio com humildade. Ele pediu ajuda para alguns amigos antigos de empregos anteriores, reorganizou a operação e fez algo raro: pediu desculpas publicamente à comunidade, oferecendo produtos como forma de reconquistar confiança. Aquela unidade, até hoje, é uma das mais fortes do grupo.
Crescer rápido demais também é um risco
Com o sucesso inicial, veio a ambição. Nadeem abriu novas lojas em sequência, até chegar a cinco unidades — e quase perder o controle. Ele percebeu que estar “apagando incêndios” em uma unidade problemática fazia com que deixasse de cuidar das que iam bem.
Foi nesse momento que surgiu outra decisão-chave: parar de ser o gestor que corre de loja em loja e se tornar um líder estratégico. Ele criou camadas de gestão, promoveu talentos internos e começou a pensar como dono de um sistema — não apenas de unidades.
Esse movimento permitiu aquisições maiores nos anos seguintes. Mesmo durante a crise de 2008, o grupo resistiu graças à disciplina financeira e preparação para cenários adversos.
Hoje, o BAJCO Group opera 275 unidades da Papa John’s em 10 estados americanos, além de negócios complementares em call centers, contabilidade, tecnologia e IA — muitos deles criados para resolver dores internas e depois transformados em novas fontes de receita.
Humildade como estratégia de crescimento
Apesar da escala, Nadeem mantém um princípio simples: sucesso não autoriza arrogância. Pelo contrário. Segundo ele, é justamente quando tudo vai bem que o empresário precisa redobrar a atenção.
Crescer, para ele, sempre foi consequência de fazer bem o básico, formar pessoas e resolver problemas reais — com paixão e consistência.
Por que essa história importa agora
É para permitir a troca de experiência com empreendedores como Nadeem que a CommUnit leva, todos os anos, uma delegação brasileira à Multi-Unit Franchising Conference (MUFC), em Las Vegas — o principal encontro global para quem opera múltiplas unidades de franquias.
Em 2026, o grupo contará com nomes de referência internacional, como Aicha Bascaro, da American Franchise Academy (que já esteve com o grupo no ano passado) e, pela primeira vez, Nadeem Bajwa, compartilhando aprendizados reais sobre escala, eficiência e liderança.
Mais do que conteúdo, o CommUnit Day é um ambiente de troca estratégica, networking de alto nível e acesso direto a quem já percorreu o caminho que muitos franqueados brasileiros desejam trilhar.
Porque crescer em franquias é sobre estar nos lugares certos, ouvindo as pessoas certas — e aprendendo antes que o erro fique caro demais.
Hábitos para adotar:
- Diferencie operar de liderar: Se você ainda resolve tudo pessoalmente, talvez esteja limitando seu crescimento. Comece a estruturar camadas de gestão e delegar com método.
- Invista em gente: Marca atrai cliente; equipe preparada sustenta o negócio. Treinamento não é custo — é proteção de receita.
- Cresça com pausa e intenção: Escalar rápido demais pode custar controle. Avalie se seus processos e líderes estão prontos antes de abrir a próxima unidade.
- Busque aprendizado fora do seu ecossistema: Conferências, imersões e grupos estratégicos encurtam curvas de aprendizado. Quem aprende com quem já errou, cresce melhor.
Esse foi o Radar Franquias, da CommUnit!
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