– PARA GESTÃO
Nem todo multifranqueado começa do zero. Alguns chegam ao franchising depois de uma carreira executiva longa, carregando repertório, disciplina e uma visão mais estruturada de negócio. Mas isso, por si só, não garante sucesso na operação.
A trajetória do americano Mike Davis ajuda a entender exatamente esse ponto.
Depois de mais de duas décadas no varejo alimentar — onde foi CFO, COO e, por fim, CEO — ele decidiu empreender. Hoje, opera 13 unidades da Elements Massage nos Estados Unidos, com resultados consistentes: duas de suas unidades figuram há anos entre as melhores de toda a rede, e ele foi reconhecido como Franchisee of the Year pela International Franchise Association em 2024.
No Radar Franquias de hoje, vamos contar como ele construiu esse crescimento, a partir de um depoimento que concedeu à American Franchise Academy (AFA).
Crescimento começa com presença — não com planilha
Um dos aprendizados mais claros da trajetória de Davis é que a operação não se entende a distância.
No início, mesmo com bagagem executiva, Davis fez o que poucos fazem: foi para a linha de frente. Passou meses trabalhando dentro da unidade, acompanhando a operação de ponta a ponta, atendendo clientes, observando equipe, entendendo cada detalhe do funcionamento do negócio.
Ele queria entender o que realmente move o resultado.
Essa lógica vem da sua experiência anterior. Ainda no varejo, ele percebeu que olhar apenas para relatórios financeiros não explicava o que acontecia no dia a dia. Os números mostram o resultado — mas não explicam a causa.
Por isso, desenvolveu uma disciplina que carrega até hoje: antes de analisar indicadores, vá até a operação. Entenda o que está acontecendo de verdade.
Números importam — mas só quando fazem sentido para quem executa
Outro ponto que ele trouxe da sua carreira como executivo é a forma de lidar com indicadores.
Em vez de simplesmente cobrar metas ou apresentar DREs, Davis aprendeu a traduzir números em decisões práticas. Porque, na ponta, a maioria dos times não pensa em margem ou linha de custo — pensa em rotina, atendimento, execução.
A mudança de abordagem é simples, mas impactante: em vez de discutir “o que aconteceu”, ele foca em “o que precisa ser feito”.
Isso exige que o líder entenda profundamente os drivers operacionais por trás dos números — e consiga conectá-los ao dia a dia da equipe.
Escolher a marca certa vai além da rentabilidade
Quando decidiu entrar no franchising, Davis passou mais de um ano avaliando diferentes redes. E aqui aparece uma decisão pouco óbvia: ele não escolheu a marca mais rentável no papel. Ele escolheu aquela que fazia sentido para ele.
Seus critérios eram claros:
- acreditar genuinamente no produto
- gerar impacto real na vida das pessoas
- trabalhar com um tipo de equipe com a qual se identificasse
No caso da Elements Massage, havia um fator adicional: ele já era cliente e conhecia o valor do serviço na prática.
Esse ponto parece subjetivo, mas tem implicações diretas na operação. Porque, ao longo do tempo, é esse alinhamento que sustenta decisões difíceis — especialmente quando crescimento e cultura entram em tensão.
Crescer devagar pode ser mais rápido
Outro aspecto marcante da sua trajetória é o ritmo de expansão.
Davis não cresceu de forma acelerada desde o início. Ele abriu a primeira unidade, consolidou a operação, abriu a segunda, depois adquiriu uma terceira — e assim por diante.
Em alguns momentos, inclusive, comprou unidades com baixo desempenho e fez o turnaround. Uma delas estava entre as piores da rede e, hoje, está entre as melhores.
Esse crescimento gradual foi uma escolha.
Cada nova unidade aumenta a complexidade, e se a estrutura não evolui junto, o crescimento vira risco.
Por isso, ele foi construindo a operação em camadas — testando, ajustando, fortalecendo cultura e processos antes de dar o próximo passo.
O maior erro: contratar rápido demais
Se existe um ponto em que ele admite ter errado no início, foi na contratação.
No começo, acreditava que bastava competência técnica. No caso dele, terapeutas qualificados.
O resultado foi previsível: alta rotatividade, conflitos e uma operação desorganizada.
A virada veio quando ele começou a investigar algo mais profundo: o “porquê” das pessoas.
Passou a conversar individualmente com os profissionais, tentando entender motivações, expectativas e valores. Com o tempo, percebeu que os melhores resultados vinham quando havia alinhamento entre o propósito da empresa e o das pessoas.
Quando a operação cresceu e ele já não conseguia fazer isso pessoalmente, transformou esse aprendizado em processo: treinou seus líderes para identificar esse alinhamento ainda na seleção.
Cultura não se escreve — se pratica
Para Davis, cultura é decisão consistente.
Ele estruturou toda a operação a partir de um “porquê” claro — que orienta desde contratações até remuneração, metas e desenvolvimento de equipe.
E há uma regra simples: quando algo dá errado, quase sempre é porque alguma decisão foi tomada fora desse alinhamento.
Isso aparece, por exemplo, em decisões financeiras. Cortar custos pode parecer correto no curto prazo, mas, se impacta a experiência do cliente ou o engajamento da equipe, o efeito volta em forma de churn — de clientes e de colaboradores.
No fim, o crescimento é consequência
A história de Mike Davis mostra, de forma prática que:
- presença na operação continua sendo insubstituível
- números só funcionam quando conectados à prática
- cultura é construída nas decisões do dia a dia
- crescimento sustentável exige ritmo e estrutura
Hoje, ao preparar a sucessão do negócio, ele trabalha para garantir que essas mesmas premissas continuem guiando a operação — mesmo sem sua presença direta.
Porque, no fim, esse é o teste mais difícil de qualquer multifranqueado: construir algo que funcione sem depender dele.
Um convite para aprofundar
Vimos temas como esse na Multi-Unit Franchising Conference, em Las Vegas.
Se você não participou da comitiva, fique tranquilo: os aprendizados estão chegando ao Brasil.
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Hábitos para adotar:
- Vá para a operação com intenção, não só para apagar incêndio: Reserve tempo para observar a unidade funcionando, conversar com clientes e equipe e entender o que está por trás dos números. Resultado é consequência de rotina.
- Traduza indicadores em ações práticas para o time: Evite discutir apenas metas e relatórios. Conecte cada indicador a comportamentos claros que a equipe consegue executar no dia a dia.
- Contrate por alinhamento, não só por competência técnica: Habilidade você desenvolve. Valores e motivação são mais difíceis de ajustar depois. Estruture seu processo para identificar isso desde o início.
- Use o “porquê” como filtro de decisão: Antes de qualquer escolha — expansão, corte de custos, mudança de processo — pergunte: isso reforça ou enfraquece a cultura que você quer construir?
Esse foi o Radar Franquias, da CommUnit!
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