– PARA LIDERANÇA
Poucos desafios preocupam tanto os multifranqueados quanto formar líderes e mantê-los na empresa. Contratar é difícil, desenvolver leva tempo e perder um gerente experiente costuma custar muito mais do que uma nova contratação.
Por isso, a estratégia adotada pelo multifranqueado Wade Oney merece ser compartilhada. Ele encontrou um caminho para resolver essa equação.
Hoje ele lidera um grupo nos Estados Unidos com 112 operações — sendo 96 unidades da Papa Johns, além de restaurantes Starbucks e Qdoba — que faturam cerca de US$ 160 milhões por ano. Mas seu maior diferencial não está apenas na escala da operação. Está na forma como ele compartilha o crescimento.
Oney criou um programa que permite que gerentes, supervisores e executivos adquiram pequenas participações societárias nas lojas que administram. Hoje, entre um terço e metade da liderança possui participação no negócio.
O objetivo vai muito além da remuneração.
“Isso ajuda as pessoas a entenderem que fazem parte de um time e de uma carreira, e não apenas de um emprego”, afirmou o empresário em entrevista ao Franchising.com, portal de conteúdo da Multi-Unit Franchising Conference.
No fim das contas, o que o programa cria é alinhamento de interesses.
Quem participa do resultado do negócio passa a olhar indicadores, custos, qualidade e atendimento de uma forma completamente diferente. Afinal, o sucesso da operação também impacta seu patrimônio.
Só que aqui vai um ponto importante: esse modelo não começou pela oferta de sociedade aos funcionários. Ele é consequência de uma cultura construída ao longo de décadas.
Oney iniciou sua carreira como assistente de loja da Domino’s, em 1981. Depois de 11 promoções, tornou-se executivo da rede e participou de uma das fases de maior crescimento da marca. Mais tarde, ajudou a expandir a Papa Johns como diretor de operações antes de se tornar multifranqueado em tempo integral.
Ao longo dessa trajetória, uma convicção ficou clara: investir em pessoas sempre traz retorno. Por isso, antes mesmo de oferecer participação societária, ele investe pesadamente em treinamento, desenvolvimento e planos de crescimento.
Na empresa, a lógica é simples. As pessoas são contratadas pelo potencial de evolução, não apenas pela função que ocuparão hoje.
“Nós procuramos funcionários que queiram subir na carreira”, explica.
Esse pensamento também muda a forma de lidar com quem apresenta baixo desempenho. Em vez de simplesmente substituir pessoas, a primeira pergunta feita pela liderança é outra: Será que nós, como empresa, fizemos tudo o que era necessário para ajudá-las a ter sucesso?
Essa inversão de responsabilidade é uma lição bastante interessante do case. Antes de responsabilizar exclusivamente o colaborador, a liderança revisita treinamento, acompanhamento, clareza das expectativas e suporte oferecido.
Isso não significa tolerar baixa performance indefinidamente. Significa entender que desenvolver pessoas costuma ser mais eficiente — e muito menos caro — do que viver em um ciclo permanente de contratação e desligamento.
Outro aprendizado importante aparece quando Oney fala sobre sucessão.
Seu plano para os próximos anos é reduzir gradualmente sua participação operacional e transferir cada vez mais o controle das unidades para líderes formados dentro da própria organização.
Ou seja, ele não está apenas preparando novos gerentes. Está formando futuros empresários.
Enquanto muitas organizações dependem cada vez mais do fundador conforme expandem, as operações realmente escaláveis tornam o fundador menos indispensável.
Wade Oney mostra disposição em dividir oportunidades de crescimento com quem ajudou a construí-las. Porque quando as pessoas passam a enxergar futuro dentro da empresa, elas deixam de trabalhar apenas pelo próximo salário e passam a trabalhar pelo próximo capítulo da própria história.
4 hábitos para adotar:
- Desenvolva pessoas antes de procurar novos gestores: As melhores lideranças nem sempre vêm do mercado. Muitas vezes, elas já trabalham na sua operação e só precisam de desenvolvimento.
- Faça seus gerentes entenderem o negócio: Compartilhe indicadores, explique resultados financeiros e mostre como cada decisão impacta o desempenho da unidade.
- Crie perspectivas reais de crescimento: Nem toda empresa pode oferecer participação societária, mas toda empresa pode oferecer um plano claro de evolução profissional.
- Pergunte primeiro o que a liderança pode fazer melhor: Antes de concluir que um colaborador “não serve”, avalie se ele recebeu treinamento, acompanhamento e feedback suficientes para entregar o resultado esperado.
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