– PARA GESTÃO
Encontrar profissionais para a operação é uma das grandes dores do franchising. Mas será que a pergunta mais importante é realmente ‘onde encontrar gente?’. A verdade é que, à medida que o franqueado cresce, outra questão ganha peso: ‘como formar e reter as pessoas que precisarei para abrir a próxima unidade?’
Esse foi o ponto de partida de uma conversa no Somos Multi 2026 entre Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt, Sedy Novais, multifranqueada do CNA, Érica Bernardes, franqueada de alta performance da Maria Brasileira, e Lico Fernandes, multifranqueado do setor de alimentação, com 34 operações de marcas como Subway, KFC, Bob’s e Divino Fogão.
Uma das provocações de Lyana foi que todo multifranqueado precisa, em algum momento, fazer uma transição: deixar de ser apenas operador de unidades e tornar-se arquiteto de uma rede.
Enquanto o operador resolve o problema do dia, contrata para executar tarefas, centraliza aprovações e carrega pessoalmente a cultura da empresa, o arquiteto cria processos, forma pessoas para gerir e distribui decisões. Afinal, chega um momento em que a capacidade de presença física do proprietário se esgota.
“A expansão anda na velocidade da capacitação da liderança.” — Lyana Bittencourt
Forme o líder antes de precisar dele
No grupo liderado por Lico Fernandes, a maioria dos gestores começou em funções operacionais. São profissionais que passaram por posições como atendente, operador de caixa e gerente até chegar à responsabilidade por conjuntos de lojas.
Para organizar esse desenvolvimento, a empresa criou uma trilha de carreira. O profissional pode avançar de uma função de base para treinador e, depois, líder trainee, etapa em que são identificados potenciais para a supervisão. O percurso continua por posições de supervisor, coordenador, gerente e gestor, com aumento da recompensa financeira conforme crescem as responsabilidades.
Além de oferecer promoções, a trilha torna visível para quem está na operação que existe um caminho possível de crescimento dentro da empresa. E ajuda o multifranqueado a construir hoje a liderança que precisará amanhã.
O líder trainee, por exemplo, recebe acompanhamento mais próximo do supervisor enquanto aprende processos, cultura e a maneira de trabalhar da organização. A formação acontece no cotidiano, e não apenas em treinamentos pontuais.
Reconheça aquilo que você não sabe fazer
Érica Bernardes aprendeu outra lição importante sobre gestão de pessoas: o empresário não precisa dominar tudo.
Antes de se tornar franqueada da Maria Brasileira, ela trabalhou durante 18 anos como advogada trabalhista. Ainda assim, quando sua operação cresceu, começou a enfrentar problemas com a equipe e percebeu que precisava de ajuda especializada.
“A gente precisa ter humildade para reconhecer aquilo em que não é bom.” — Érica Bernardes
Ela contratou uma consultoria de RH e começou a desenvolver práticas específicas para sua operação.
Uma delas é a Corrida das Estrelas, que reconhece profissionais que seguem regras, normas e procedimentos apresentados durante a integração. Outra é o Café com Maria: a cada 15 dias, funcionárias mais experientes conversam com as recém-contratadas sobre vantagens e desafios do trabalho, com participação do RH e de uma psicóloga.
Há ainda a Escola Maria, que oferece semanalmente conteúdos sobre materiais, tipos de piso, técnicas e outros conhecimentos relacionados à execução dos serviços. Quem participa de todos os treinamentos do mês recebe uma bonificação.
Integração, aprendizado contínuo, reconhecimento e convivência passaram, assim, a fazer parte da estratégia de retenção.
E se o funcionário puder virar sócio?
Sedy Novais encontrou outro caminho para manter profissionais preparados dentro do negócio: permitir que alguns deles se tornem sócios.
Das nove operações que administra, sete têm profissionais que chegaram à sociedade por meio de um modelo de sweat equity. Nesse modelo, o profissional recebe participação societária como contrapartida por sua contribuição ao negócio, pelo “suor” dedicado, em vez de fazer um aporte financeiro para adquirir essa participação.
Depois da primeira experiência, Sedy criou critérios para definir quem pode receber essa oportunidade, considerando fatores como tempo de empresa, compartilhamento de valores e contribuição para o desenvolvimento da operação.
Em um dos casos, um profissional tornou-se sócio de uma unidade no interior de São Paulo que tinha cerca de 80 alunos. Hoje, a escola se aproxima dos 400.
“É maravilhoso quando você vê gente crescendo com você.” — Sedy Novais
A experiência dos três multifranqueados aponta para uma mudança de perspectiva. Deixar de ser refém da contratação não significa deixar de contratar. Significa reduzir a dependência de encontrar no mercado, a todo momento, profissionais prontos para ocupar a próxima posição.
Trilhas de carreira, formação contínua, reconhecimento, vínculos de confiança e oportunidades de sociedade são estratégias diferentes, mas partem do mesmo princípio: se a empresa pretende crescer, precisa criar condições para que as pessoas também cresçam.
4 hábitos para adotar agora:
- Identifique hoje quem pode liderar amanhã: Não espere abrir uma nova unidade para procurar um gestor. Mapeie profissionais com potencial e crie oportunidades para que assumam responsabilidades progressivamente.
- Torne as possibilidades de crescimento visíveis: Mostre quais caminhos um profissional pode percorrer dentro da empresa, quais competências precisa desenvolver e o que muda em responsabilidade e recompensa a cada avanço.
- Transforme cultura em práticas concretas: Valores não chegam às unidades sozinhos. Integração, conversas periódicas, treinamento, reconhecimento e rituais ajudam a mostrar, na prática, quais comportamentos a organização valoriza.
- Acompanhe o crescimento das pessoas junto com o da rede: Antes de acelerar a expansão, pergunte: temos líderes preparados para assumir as próximas unidades? Se a resposta for não, talvez o gargalo do crescimento não esteja no ponto comercial ou no capital — mas na formação de pessoas.
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