– PARA EXPANSÃO
Abrir novas unidades é uma das principais ambições de quem empreende no franchising. Mas existe um risco que nem sempre aparece no planejamento da expansão: o negócio crescer mais rápido do que a capacidade do franqueado de administrá-lo. Quando todas as decisões passam pelo proprietário, a abertura de novas lojas pode aumentar a complexidade da operação sem que a estrutura de gestão esteja preparada para acompanhá-la.
Como evitar que isso aconteça? A resposta passa por uma transformação no papel do próprio empreendedor: deixar de ser o dono que resolve tudo para se tornar alguém capaz de formar líderes, criar processos e construir uma organização que funcione sem depender de sua presença constante.
Esse foi o tema do painel “O desafio de crescer sem virar gargalo da própria operação”, realizado durante o Somos Multi 2026. A conversa foi conduzida por Fabiana Estrela, Chief Franchising Officer da Afferolab, com a participação de Daniela Zagury, fundadora do Grupo ZZAS e multifranqueada de Nutty Bavarian, Grand Cru e Geneal, com nove operações; e Rodrigo Waughan, presidente do Grupo Gérbera_+, que reúne 46 operações de diferentes marcas no Amazonas.
Quando a expansão exige dar um passo atrás
Daniela conhece bem os riscos de crescer sem uma estrutura preparada. Começou no franchising com disposição para trabalhar, perseverança e vontade de expandir. Mas, quando chegou a 11 unidades, percebeu que a complexidade do negócio havia ultrapassado sua capacidade de gestão.
A solução foi tomar uma decisão difícil: fechar algumas operações e reorganizar a empresa. A partir daí, passou a investir na profissionalização da estrutura, com equipe de gestão, processos, indicadores e disciplina.
“Toda vez que você expande sem o líder estar pronto, é preciso regressar para fazer correções.” — Daniela Zagury
A experiência mostra que abrir novas lojas não é, por si só, sinal de que o negócio está preparado para crescer. Sem lideranças capazes de assumir responsabilidades, o empreendedor pode acabar dedicando cada vez mais tempo a corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.
Hoje, Daniela administra nove operações e atribui parte importante da evolução de seus negócios ao investimento na qualificação das pessoas, incluindo seu próprio desenvolvimento como gestora.
Outro princípio que orienta sua atuação é acreditar no potencial de crescimento dos profissionais. Ela incentiva os líderes a não desistirem facilmente dos integrantes de suas equipes e a enxergarem o desenvolvimento das pessoas como parte de suas responsabilidades.
O líder também precisa formar quem vai substituí-lo
No Grupo Gérbera_+, Rodrigo Waughan adotou uma prática que ajuda a preparar a organização para o futuro: todos os líderes devem formar pelo menos um sucessor, preferencialmente alguém que já faça parte da operação.
A estratégia busca criar condições para que novas responsabilidades sejam assumidas por profissionais que conhecem a cultura, os processos e a realidade das unidades.
Com 46 operações de marcas como O Boticário, Quem Disse, Berenice?, O.U.i, Eudora e Share 36, o grupo também investe em comunicação interna e desenvolvimento profissional.
Uma das ferramentas utilizadas é o App GG Web, plataforma própria que conecta os colaboradores à organização. Por meio dela, os profissionais acessam informações, interagem com a equipe e recebem conteúdos curtos de aprendizagem.
A iniciativa reforça uma ideia importante para quem administra várias unidades: a cultura e o conhecimento não podem depender apenas das conversas que o dono consegue ter pessoalmente com cada equipe.
É necessário criar mecanismos para que informações, valores e práticas de gestão circulem pela organização, mesmo quando o proprietário não está presente.
Delegar não significa perder o controle
Na avaliação de Fabiana, o multifranqueado precisa atravessar diferentes estágios de desenvolvimento: de dono-operador a gestor, depois a CEO e, finalmente, a desenvolvedor de líderes.
Essa transformação exige mais do que distribuir tarefas. É preciso criar lideranças intermediárias, processos replicáveis, rituais de gestão e clareza sobre a cultura organizacional.
O risco de não fazer essa transição é transformar o próprio dono no limite do crescimento. Quanto mais unidades abre, mais decisões concentra. E quanto mais decisões concentra, menos tempo tem para pensar estrategicamente sobre o negócio.
A delegação, portanto, precisa ser acompanhada de mecanismos que permitam manter a qualidade das operações. O objetivo não é deixar de acompanhar o negócio, mas deixar de ser indispensável para cada decisão cotidiana.
Nesse processo, a confiança também tem papel central. Segundo Fabiana, competência, comprometimento, credibilidade e sinceridade são elementos necessários para construir uma cultura que possa acompanhar a expansão.
Sem confiança, processos podem se transformar em mecanismos de controle excessivo. Com confiança e responsabilidades bem definidas, ajudam a criar autonomia.
Crescer também exige conhecer os próprios limites
A valorização das pessoas foi um ponto de convergência entre os participantes, mas não o único. Os três também destacaram a importância de uma gestão financeira consistente.
Para Rodrigo, a ambição de crescer precisa estar acompanhada de clareza sobre a capacidade real da empresa.
“Querer é importante, mas saber onde você pode chegar é tão relevante quanto.” — Rodrigo Waughan
Isso significa compreender indicadores financeiros, demonstrativos de resultados, balanço e fluxo de caixa antes de assumir novos compromissos.
Fabiana lembrou que a saúde financeira também influencia a capacidade de atrair bons profissionais. Afinal, formar uma equipe de gestão e investir em desenvolvimento exige recursos.
A expansão sustentável depende, assim, de duas capacidades que precisam avançar juntas: ter pessoas preparadas para assumir responsabilidades e recursos financeiros para sustentar o crescimento.
E se outra pessoa assumisse sua operação amanhã?
Para quem reconhece a necessidade de mudar, mas ainda não sabe por onde começar, Daniela propôs um exercício:
Se amanhã você perdesse a liderança da sua unidade para outra pessoa, qual seria a primeira mudança que ela faria?
A pergunta ajuda a identificar decisões que talvez estejam sendo adiadas por hábito, resistência ou apego à maneira como o negócio sempre foi administrado.
Pode ser a necessidade de delegar uma atividade, rever um processo, profissionalizar uma função ou preparar alguém para assumir uma posição de liderança.
Fabiana também destacou que a capacidade de inovar é essencial para evitar que os negócios entrem em declínio. E inovar não significa necessariamente adotar uma nova tecnologia ou abrir mais lojas. Pode significar mudar a maneira de liderar, distribuir responsabilidades e organizar o trabalho.
Para o multifranqueado, essa talvez seja uma das transformações mais importantes: entender que seu papel precisa evoluir à medida que a operação cresce.
Porque chega um momento em que o maior desafio da expansão deixa de ser abrir a próxima unidade. Passa a ser construir uma organização capaz de crescer sem que todas as decisões precisem passar pelo dono.
4 hábitos para adotar agora:
- Prepare sucessores antes de precisar deles: Peça que cada líder identifique e desenvolva pelo menos um profissional com potencial para assumir sua função. A formação de sucessores deve fazer parte da rotina, não começar apenas quando surge uma vaga.
- Identifique as decisões que ainda dependem de você: Observe quais assuntos chegam diariamente à sua mesa. Pergunte-se quais poderiam ser resolvidos pela equipe com processos mais claros, indicadores e responsabilidades bem definidas.
- Avalie se a estrutura está pronta para crescer: Antes de abrir outra unidade, verifique se existem lideranças preparadas, processos replicáveis e capacidade financeira para sustentar a expansão. Crescer sem essa base pode exigir correções custosas no futuro.
- Questione seus próprios hábitos de gestão: Imagine que outra pessoa assumisse amanhã a liderança da sua operação. O que ela mudaria primeiro? Use a resposta para identificar práticas que precisam ser revistas, mesmo que tenham funcionado bem no passado.
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