– PARA LIDERANÇA
No começo de uma operação de franquia, é natural que o franqueado esteja muito próximo do dia a dia. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe, resolve problemas e sabe o que acontece em cada turno.
O problema aparece quando a empresa cresce, mas o papel do dono permanece o mesmo.
Aicha Bascaro, fundadora da American Franchise Academy e presença confirmada no Somos Multi 2026, chama atenção para o que acontece nesse momento: o franqueado pode acabar se transformando em um “super gerente geral” — alguém que continua centralizando decisões e resolvendo problemas de cada unidade, em vez de assumir de fato o papel de líder de uma organização.
É aí que surge o chamado leadership gap: uma lacuna entre quem é dono do negócio e quem está responsável por transformar a estratégia em execução nas unidades.
Ter gerentes em cada loja não resolve necessariamente essa questão. Para Aicha, a gerência de operações ou gerência de área (há diferentes nomes possíveis para esse cargo) é uma função específica, e não simplesmente um título ou uma recompensa para o melhor gerente.
Alguém precisa acordar todos os dias pensando na consistência entre as unidades, acompanhando resultados, desenvolvendo os gestores e garantindo que os padrões sejam cumpridos. Esse é o papel do que ela chama de gerente distrital — ou de uma função equivalente na estrutura da operação.
A diferença está também na perspectiva. O gerente de unidade precisa cuidar do hoje: abertura, fechamento, escala, estoque, atendimento, equipe. Já quem lidera várias unidades precisa olhar para a próxima semana, o próximo mês e o próximo trimestre.
Em outras palavras, liderar por meio de outros é estabelecer padrões, acompanhar resultados, desenvolver pessoas e fazer a organização funcionar mesmo quando você não está presente.
Essa mudança não acontece automaticamente quando alguém recebe uma promoção.
Muitos gerentes de área são promovidos porque foram excelentes gerentes de unidade. Mas as competências que fizeram alguém ter sucesso em uma loja não são necessariamente as mesmas necessárias para liderar várias delas.
O gerente que se destaca costuma estar muito próximo da equipe, acompanhando a operação e resolvendo problemas. O líder de múltiplas unidades precisa aprender a gerar resultado mesmo a distância, principalmente por meio da influência, do acompanhamento e do desenvolvimento de outros líderes.
Por isso, Aicha faz uma observação importante: “This isn’t a people problem; it’s a training problem.” Não se trata necessariamente de escolher pessoas erradas. Muitas vezes, o problema é promover alguém sem prepará-lo para a nova função.
E as consequências aparecem rapidamente.
Sem essa camada de liderança, o dono vira o gargalo da organização. As unidades começam a executar de maneira diferente, aumentam as situações de “apagar incêndio”, as ligações se multiplicam e sobra menos tempo para pensar no futuro do negócio.
O crescimento, que deveria aumentar a escala da empresa, passa a aumentar a quantidade de problemas que chegam até o multifranqueado.
Há ainda um efeito menos óbvio: os próprios bons gestores podem se frustrar. Um gerente de alto potencial que não enxerga espaço para crescer pode começar a procurar essa oportunidade fora da empresa.
Por isso, desenvolver a próxima geração de líderes é uma estratégia de crescimento.
É justamente esse tema que Aicha Bascaro levará ao Somos Multi 2026, mostrando como desenvolver líderes capazes de formar outros líderes — e, assim, construir uma operação que não dependa de uma única pessoa para funcionar.
4 hábitos para adotar:
- Pare de ser o “super gerente” das suas unidades: Observe quanto do seu tempo ainda é consumido por problemas operacionais que deveriam estar nas mãos dos gerentes. Seu papel precisa migrar gradualmente da execução para a liderança.
- Separe gestão de liderança: Gerentes cuidam da operação do dia a dia. Quem lidera várias unidades precisa olhar para consistência, desempenho, desenvolvimento dos gestores e próximos passos do negócio. São responsabilidades diferentes.
- Prepare quem vai liderar antes de promover: Ser um excelente gerente não significa estar pronto para liderar outros gestores. Antes de promover alguém, desenvolva competências como coaching, influência, acompanhamento de indicadores e cobrança de resultados.
- Pergunte “quem é responsável por isso quando eu não estou?”: Faça esse teste para cada uma das suas unidades. Se a resposta continuar sendo “eu”, existe uma lacuna de liderança que precisa ser resolvida antes que ela se transforme em um gargalo para o crescimento.
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