– PARA GESTÃO
Quando Nadeem Bajwa abriu sua primeira franquia da Papa John’s, em 2002, acreditava estar preparado. Afinal, ele já conhecia a operação, pois havia começado na rede como entregador de pizzas e passado pela gerência. Mas bastou o primeiro dia para descobrir que conhecer o negócio não era suficiente para fazê-lo funcionar.
Nadeem havia contratado 30 pessoas, mas não investiu o necessário no treinamento. No pico do jantar, cerca de 200 pizzas se acumulavam no sistema e apenas cinco funcionários continuavam trabalhando. A loja precisou interromper a operação duas vezes.
O episódio, que ele próprio descreve como um caos, acabou antecipando uma das principais lições de sua trajetória: crescimento não se sustenta sem pessoas preparadas para acompanhá-lo.
Hoje, Nadeem é o maior franqueado da Papa John’s, com 276 lojas. À frente do Bajco Group, também comanda um grupo formado por sete empresas. No Somos Multi 2026, entrevistado por Aicha Bascaro, fundadora da American Franchise Academy, ele compartilhou os erros, acertos e mudanças de mentalidade que permitiram transformar uma única franquia em uma grande organização.
“Somos um negócio de pessoas, não um negócio de pizza”, afirmou.
A primeira mudança aconteceu justamente depois daquela abertura malsucedida. Após inicialmente responsabilizar a franqueadora pelos problemas, Nadeem percebeu que precisava assumir a responsabilidade pela operação. Pediu ajuda, treinou novamente a equipe e reabriu durante três dias apenas nos horários de menor movimento. Também comprou uma página inteira no jornal local para pedir desculpas à comunidade e conquistar uma segunda chance.
A capacidade de reconhecer erros continuaria importante conforme a empresa crescia. Depois de quatro ou cinco unidades, Nadeem acelerou a expansão, perdeu o foco e percebeu que suas lideranças ainda não estavam prontas. Aprendeu, então, que não basta ter capital ou oportunidade para abrir a próxima loja: é preciso ter estrutura para operá-la.
Outro ponto de virada veio quando percebeu que ele próprio poderia se tornar um gargalo. Na quarta unidade, já não era possível estar presente em todas as decisões. Delegar foi difícil, mas necessário. Em vez de tentar reproduzir a si mesmo em cada loja, passou a desenvolver profissionais capazes de assumir responsabilidades e crescer junto com a empresa.
O dinheiro também seguiu uma lógica de longo prazo. Durante os primeiros dez anos, Nadeem não distribuiu lucros e dividendos. Os resultados eram reinvestidos no negócio. A expansão acontecia a partir de uma fórmula aparentemente simples: abrir uma loja, torná-la rentável, aprender com a operação e só então repetir o processo.
A diversificação veio depois — e não pela busca aleatória de novos negócios. Ao identificar necessidades dentro da própria operação, o grupo criou soluções de call center, tecnologia e contabilidade. Depois de testadas internamente, elas passaram a atender outras empresas. Hoje, são mais de 2.500 clientes de call center e 1.200 clientes de serviços contábeis.
A trajetória ajuda a desmontar uma ideia comum sobre escala: crescer não é simplesmente abrir mais unidades. Significa criar uma organização que consiga funcionar sem depender do dono para cada decisão. Isso exige capital, processos e conhecimento do mercado, mas, principalmente, lideranças capazes de crescer antes que a próxima loja abra.
4 insights da palestra:
- Prepare as pessoas antes de acelerar a expansão: Ter oportunidade e capital para abrir novas unidades não significa estar pronto para crescer. Nadeem aprendeu que a liderança precisa estar preparada antes da próxima inauguração — e não depois que os problemas aparecem.
- Não transforme o dono no gargalo da operação: Se todas as decisões continuam passando pelo fundador, existe um limite para a escala. Delegar e desenvolver lideranças foi o caminho encontrado para que a empresa pudesse crescer sem depender da presença de Nadeem em cada unidade.
- Faça a unidade funcionar antes de replicá-la: A lógica adotada foi abrir uma loja, buscar rentabilidade, aprender com a operação e então avançar para a próxima. Crescimento sustentável exige que a expansão seja consequência de um modelo que funciona, não uma tentativa de corrigir problemas por meio de escala.
- Use os problemas da operação para encontrar novas oportunidades: Call center, tecnologia e contabilidade nasceram de necessidades do próprio grupo. Depois de validadas internamente, essas soluções se transformaram em novos negócios. A diversificação, nesse caso, surgiu da solução de problemas reais — não apenas da vontade de ampliar o portfólio.
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