– PARA GESTÃO
O Somos Multi 2026 reuniu mais de 1.100 inscritos, 560 grupos econômicos e 520 marcas em São Paulo. Entre as discussões que passaram pelo palco do congresso, uma pergunta interessa especialmente a quem pretende continuar crescendo: o que muda quando o franqueado deixa de administrar algumas unidades e passa a liderar uma organização?
Foi esse o ponto de partida de André Friedheim, CEO da Francap e conselheiro, ao analisar a trajetória de alguns dos maiores multifranqueados do mundo. Os exemplos mostram que escala não é simplesmente consequência de abrir mais lojas. Ela depende de uma estrutura capaz de sustentar o crescimento sem exigir que o dono esteja no centro de todas as decisões.
Um dos casos apresentados foi o de Greg Flynn, que construiu um grupo com mais de 3 mil restaurantes, 78 mil funcionários, oito marcas e faturamento de US$ 5 bilhões. Depois de começar concentrado na Applebee’s, expandiu o portfólio, atravessou fronteiras e chegou também aos segmentos de saúde e bem-estar.
Outro exemplo veio do Alshaya Group, do Kuwait, que opera 3.500 lojas de 50 marcas em 19 mercados e emprega 50 mil pessoas. A história do grupo no franchising começou em 1983, com uma unidade da Mothercare. Décadas depois, sua capacidade de operar marcas internacionais fez com que se tornasse parceiro de novas bandeiras interessadas em entrar na região.
Já o mexicano Grupo Alsea reúne 4.801 unidades próprias e 1.115 subfranqueadas, com 12 marcas em 12 países. Seu crescimento foi além das lojas: o grupo criou uma estrutura logística que hoje atende 40% do food service mexicano.
O que essas trajetórias têm em comum? Pessoas capazes de decidir, processos que protegem os padrões e a rentabilidade, e uma reputação construída a partir de resultados consistentes.
Para Friedheim, a confiança é um dos principais ativos de um grande operador. É ela que pode fazer uma franqueadora priorizar determinado parceiro em uma expansão, dar autonomia às equipes, facilitar relações com fornecedores e investidores e favorecer a renovação de contratos.
“A confiança que você construiu é o que define até onde você vai chegar”, afirmou.
O dono também precisa mudar
Existe, porém, uma transformação menos visível por trás do aumento do número de unidades: o próprio papel do franqueado precisa evoluir.
Por volta da terceira unidade, começam a surgir gerentes que precisam tomar decisões sem a presença constante do proprietário. Perto de dez operações, torna-se necessário estruturar a supervisão e reduzir o microgerenciamento. Ao chegar a cerca de 30 unidades, a rotina já deve estar nas mãos da equipe, enquanto o líder passa a dedicar mais tempo a decisões sobre portfólio, capital e estratégia.
Isso significa que o modelo de gestão que ajudou o empreendedor a chegar às primeiras unidades pode se tornar justamente aquilo que limita a próxima etapa do crescimento.
A mudança está em deixar de construir uma operação dependente do dono para criar uma organização capaz de funcionar além dele.
Os exemplos apresentados por Friedheim mostram que a oportunidade de adicionar uma nova marca ou entrar em outra região vem depois de uma construção mais básica: lideranças preparadas, processos replicáveis, disciplina financeira e credibilidade para que outras pessoas confiem na capacidade daquele operador de executar.
4 hábitos para adotar agora:
- Observe quais decisões ainda chegam até você: Durante uma semana, registre as decisões operacionais que dependem da sua aprovação. Se questões recorrentes continuam chegando ao dono, pode estar faltando autonomia, clareza de responsabilidades ou preparação da liderança.
- Desenvolva líderes antes de precisar deles: Não espere abrir a próxima unidade para pensar em quem poderá comandá-la. Identifique pessoas com potencial e comece a delegar decisões gradualmente.
- Transforme o que funciona em processo: Sempre que uma unidade encontrar uma solução que melhora resultado, produtividade ou experiência do cliente, avalie como documentá-la e replicá-la. Escala depende menos de improviso e mais de consistência.
- Reserve tempo para pensar como dono de uma organização: À medida que a operação cresce, parte da agenda precisa sair dos problemas cotidianos e migrar para decisões sobre capital, novas marcas, expansão, pessoas e estratégia. Se toda a sua semana continua tomada pela operação, talvez sua função ainda não tenha acompanhado o tamanho do negócio.
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