Gerir uma franquia tem complexidades relevantes. Em décadas trabalhando no setor de franchising, nós da Praxis Business, identificamos habilidades fundamentais que são necessárias para ter êxito. Elas envolvem três pilares: finanças, pessoas e vendas.

Generalizando, geralmente, quem é bom de números costuma ser mais racional e calculista. O olhar dele está voltado para DRE (demonstração do resultado do exercício), fluxo de caixa e questões mais analíticas.

Já quem veste o “chapéu” de Pessoas tem um cuidado maior em treinamentos, integração, cultura, capacitação e acolhimento da equipe.

Por fim, o franqueado com habilidades fortes em vendas foca em ações de marketing local, atendimento do cliente, CRM, campanhas.

O grande desafio é entender em quais pilares nós somos bons, já que tendemos a tomar decisões baseadas no que navegamos melhor.

Como descobrimos e o que fazer com essa informação?

Existem vários mecanismos e ferramentas de autoconhecimento, como a Teoria DISC (Dominância, Influência, Estabilidade, Conformidade). Não existe um perfil melhor que o outro.

De repente, sou muito bom com clientes e vendas, mas não tenho paciência com a equipe ou enfrento dificuldade com números. Sabendo as vulnerabilidades, você pode buscar sócios ou gerentes para preencher esses buracos.

Mas contratar também é um desafio, certo?

Com certeza, mas é uma etapa fundamental para o sucesso. É preciso metodologias, paciência e tempo para encontrar profissionais capacitados. Depois disso, vem o desafio de gerir pessoas.

São elas que vão trazer resultados para a sua empresa. Por isso, o bom empreendedor cuida bem da sua equipe por meio de cultura, de um bom processo de integração, de reconhecimento de méritos e da criação do desejo de pertencimento.

Trabalhar com e para a franqueadora é essencial para garantir que a engrenagem funcione. O primeiro passo é que todos os lados tenham consciência de qual é o papel de cada um e quais são as expectativas das partes.

Por exemplo, a marca pensa na estratégia, realiza campanha e desenvolve produto. Mas é o franqueado que executa o ponto de venda, treina a equipe e lida com o cliente, diretamente.

Para que o alinhamento esteja cada vez mais redondo, vale muito a pena participar de encontros, convenções, fóruns de debates e universidades corporativas. Gosto de lembrar o que o filósofo Leandro Karnal diz: conflitos são necessários para evitar confrontos.

Na pesquisa do Franchising Frame de 2023, 60% dos franqueadores disseram que rompem contratos por comportamentos inadequados do franqueado. Não tem a ver com falta de conhecimento, plano de negócio, ações de marketing… O motivo é a falta de postura. E o autoconhecimento também entra forte aqui.

Por fim, como o franqueado age no chapéu de vendas?

Com o brandbook da franqueadora em mãos, é possível criar uma série de ações de marketing local. É como se esse manual fosse um guard rail, mas não é um trilho – o franqueado não está preso, mas tem um caminho para seguir com espaço para melhorias e adaptações.

Ele precisa criar a cultura de atendimento do cliente, acessar as peças de PDV disponíveis pela franqueadora e implementá-las na operação, preparar o speech de vendas, pensar em ações locais que façam sentido dentro da campanha de marca. Veja como tudo é um trabalho em conjunto.